联想：美日中创新三角布局，初具全球合作力

毋庸讳言，与微软、英特尔等全球顶级企业相比，中国本土企业在研发的认识和投入上都存在巨大的差距。能够把研发提到企业战略层面，设立了公司级中央研发机构的企业更是凤毛麟角，但联想就是其中之一。

我们是国内最早做公司级研发机构的企业。谈国内的研究院怎么才做得好，我们更有体会。联想研究院院长贺志强告诉记者，这是中国企业在创建世界级研发体系道路上的艰难探索。

定位是关键

首先介绍一下我们的二级研发体系，我觉得这对中国企业比较重要。贺志强说，联想研究院以及后来成立的先进系统开发中心、创新设计中心是公司级研发，看的是未来18个月甚至是5年后的技术；事业部级研发则看未来18个月的产品，主要是做开发，各业务部门有自己的开发团队。同时，联想还建立了专门的产品链管理部，负责整个事业部研发和公司级研发的沟通。

这听起来很像英特尔CTG与产品开发部门的关系，但中国企业做研发不过是近十年的事，认识到这一点经历了漫长而又痛苦的过程。联想研发部门历史上的多次分合，便是这种现象的一个缩影。

1992年前后，联想研发项目很多，但一直没有像联想汉卡那样创造出新的利润增长点，被内部评价为捡了芝麻丢了西瓜。为了让研发部门创造效益，公司决定将研发部门并到各事业部去，直接面对市场。当软件业兴起时，联想中央研发中心再次建立。但由于与联想的主要市场几乎没有关系，集团在人力、财力以及核心领导层的关注投入上又严重不足，研发中心变成公司里的一座孤岛，几年下来一事无成，最终于1997年被再次并入子公司。

柳总（柳传志）最后发现，仅有事业部层面的研发中心是极其危险的战略失误。贺志强解释说，IT发展一日千里，联想当时却没有一个部门从全局层面看总体技术发展趋势，导致在新产品研发上没有战略部署，没有人对公司的长远发展负责，这是联想下决心成立研究院、构建二级研发体系的原因。

贺志强认为关键在于定位和手段上的循序渐进，早期我们根本不懂研发的规律，事实上目前绝大多数中国企业依然在受这个问题困扰。

在他看来，持续投入和高层支持是研究院能否顺利发展的基础，确保这两点才能谈后续的发展。研究院成立时，我提的惟一要求是无论公司业务好坏，必须保证对研究院的长期投入。万一因为公司业务不好而卡费用，或许此前的投入就全泡汤了。

定位则是中国企业能否做好研究院的关键。这么多年来，联想研究院的定位上的变化非常小。研究院必须支持公司现有业务发展，同时促进公司不断的技术进步，提升竞争力。

贺志强承认，联想在基础研究方面的投入远不能与微软、英特尔相比，但他强调这是中国企业最现实的选择。中国企业早期做研究院，必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系。如果对短期业务支持不够，跟事业部没有一个良好的互动，研究院在公司内部体现价值的过程就很慢，容易被边缘化。

相反，如果研究院能对短期业务做有力的支持，所获得的支撑就会越来越大。最初的投入不过1000万人民币，现在则是每年两三亿元。我们并不是说我们开始就做很深的基础研究，但现在开始越来越深。贺志强很欣慰。